Seis ideas para potenciar la comunicación interna en el teletrabajo: esta tribuna fue publicada en Diario Abierto. Más artículos en la sección de Opinión de Diálogos de Liderazgo.

Por ILIER NAVARRO

Las crisis reputacionales en las empresas están a la orden del día. Recientemente hemos visto algunos ejemplos muy sonados de malas decisiones en el ámbito político y empresarial que han tenido una enorme repercusión, dejando muy tocada la reputación de las compañías, empresarios y políticos involucrados. Lo peor es cuando las medidas y decisiones que se adoptan para dar respuesta a la situación, lejos de toda estrategia, hacen que la bola de nieve no parece de crecer y que la crisis se prolongue en el tiempo. Llega un momento en que parece que todo está fuera de control, especialmente a consecuencia de la orquestación y viralidad de las redes sociales.

¿Existe alguna pauta para evitar este tipo de crisis de reputación en las empresas? No todas son evitables, pero hay un primer criterio de actuación claro para limitar la aparición de crisis: comportarse como la empresa dice que hay que comportarse, que las palabras se traduzcan en hechos. Es decir, coherencia. Parece de Perogrullo, pero los valores tienen que plasmarse en las actuaciones y comportamientos de la organización y de todos sus integrantes; de lo contrario, se quedan solo en papel mojado. Los valores deben ser una guía real de conducta.

Aun así, todos sabemos que hay situaciones imprevistas y que hay errores humanos difíciles de controlar previamente. Ante esto, en lugar de llevarnos las manos a la cabeza y salir corriendo, lo más adecuado es afrontar la situación, por muy incómoda que sea, y pasar a la acción.

Gestión de crisis: en medio de la calma nos preparamos para la tormenta

La herramienta más útil a disposición de las empresas e instituciones son los planes de comunicación de crisis. Requieren de una reflexión previa y sosegada. Y es que solo en momentos de calma nos podemos preparar para afrontar las tormentas que vendrán.

Esta es una de las labores prioritarias de los departamentos de comunicación corporativa. Lo más recomendable es contar con un plan de actuación que haya analizado previamente los distintos escenarios de riesgo que pueden derivar en una crisis, tanto desde el punto de vista de la actividad propia de la empresa, como de su sector o de actores externos. También teniendo en cuenta posibles accidentes laborales y/o fortuitos: incendios, inundaciones, colapso de instalaciones, ciberataques, etc. Se deben modular las posibles respuestas y actuaciones según el grado de visibilidad del conflicto y el alcance que pueda tener, dependiendo de si se ha detectado de forma temprana o si nos encontramos en pleno “estallido” crítico en la organización.

La herramienta más útil a disposición de las empresas e instituciones son los planes de comunicación de crisis. Requieren de una reflexión previa y sosegada. Y es que solo en momentos de calma nos podemos preparar para afrontar las tormentas que vendrán.

Además, se deben designar portavoces acordes a la naturaleza de la crisis, que deben haber reforzado sus competencias de comunicación mediante planes formativos. Asimismo, se debe contar con argumentarios que guíen sobre cómo dar respuesta a los distintos públicos de interés: trabajadores, proveedores, clientes, medios de comunicación… Otros aspectos de enorme relevancia que deben estar pautados son los miembros que integrarán la célula de crisis encargada de tomar las decisiones, el lugar desde el cual se gestionará la crisis, el equipamiento (teléfonos móviles, acceso a internet, portátiles, etc. ), las distintas instituciones con las que se mantendrá un diálogo permanente, la comunicación con las víctimas en caso de tratarse de un accidente, etc.

Muy bien, tenemos el plan de crisis. ¿Ya está? ¿Eso es todo? La respuesta es no. Los planes de comunicación de crisis se deben actualizar periódicamente, también cuando se detecta un riesgo novedoso o no previsto con anterioridad. Es decir, la labor preventiva desde los departamentos de comunicación requiere de una monitorización permanente y un trabajo continuo con la unidad de gestión de riesgos de la empresa.

Algunas claves para la gestión de crisis, más allá de la planificación

Además de la imprescindible planificación previa, hay otros criterios a tener en cuenta. Lo primero es asumir la responsabilidad. La peor opción es pensar que hay una conspiración en contra de la marca o de los principales directivos. Será vital analizar los acontecimientos con la cabeza fría y mirar desde fuera lo que está ocurriendo. ¿Qué pensaría yo si esto le pasara a otra empresa, a un competidor? ¿Qué opinión me generaría? ¿Y cómo valoraría el comportamiento del CEO? Estas preguntas pueden ayudarnos a determinar si las respuestas que estamos perfilando son adecuadas o no. Es algo así como la prueba del algodón.

No lo olvidemos: además de ser, también hay que parecer. En las crisis, la coherencia entre valores y comportamientos o decisiones es clave.

El liderazgo en las empresas es fundamental en momentos de crisis. El máximo responsable debería rodearse de un equipo con criterio, formado por personas realistas, conectadas con el día a día del ciudadano medio, con sensibilidad social y que, además, sean capaces de hablar con honestidad, incluso si lo que van a decir no es agradable ni va acompañado de una palmadita en la espalda. Esto es de enorme valor.

Por otra parte, crear un clima de confianza en una organización también es clave. Es vital que los empleados, aunque jerárquicamente no tengan responsabilidad directa, puedan alertar a los directivos de determinadas situaciones de riesgo o les notifiquen de posibles errores sin temor a represalias.

Pedir disculpas: tan sencillo… y tan complejo

La viralidad de las redes sociales hace que la crisis se comporte como una bomba de racimo en pocos segundos y con daños reputacionales de calado. Por ello, la resolución depende a veces de algo tan sencillo – y tan complejo- como que el máximo responsable de la organización sea capaz de ver la realidad de la situación, reconozca el error y acceda a pedir disculpas a tiempo, con seriedad y dando explicaciones sobre por qué no se previó dicho riesgo. Una parte del público puede llegar a comprender que fue una equivocación y poco a poco irá bajando la “inflamación” pública. Al igual que cuando se habla de méritos, logros y objetivos, los protagonistas suelen ser los directivos, en momentos de hundimiento reputacional también deberían ser ellos quienes den la cara en representación de toda la organización.

Es posible que con una acción de este tipo sea suficiente para calmar las aguas en el corto plazo, pero habrá que hacer un seguimiento y monitorización durante los días y semanas siguientes para confirmar si se ha logrado controlar la situación. Y, más adelante, habrá que valorar la necesidad de implementar otras acciones para recuperar el daño reputacional a la marca.

La lección más importante que se puede extraer de este tipo de situaciones es que debemos ser muy conscientes de que la ética y la estética deben ir siempre de la mano en las decisiones que se toman en las organizaciones. Es fácil decirlo, pero en muchas ocasiones cuesta verlo en el entorno más cercano e inmediato, sobre todo si no se escucha a las voces críticas o no se ha creado el clima de confianza necesario para que las opiniones contrarias se hagan oír y aporten puntos de vista diferentes.

No lo olvidemos: además de ser, también hay que parecer. En las crisis, la coherencia entre valores y comportamientos o decisiones es clave.

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